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掌握 Kano 模型：精准理解用户需求

使用 Kano 模型解锁用户需求：实用指南 在我们最近的直播中，我们非常荣幸地邀请到了@Kaishui（一位经验丰富的产品专家，在互联网行业拥有超过 13 年的经验），他分享了如何使用 Kano 模型有效了解用户需求的见解。这篇博文总结了他的演讲中的要点，为任何想要利用这一强大工具的人提供了实用指南。 了解五种类型的用户需求： Kano 模型将用户需求分为五种不同类型： 基本需求：这些是用户期望从产品或服务中获得的基本功能。不满足这些需求会导致严重不满，而超出这些需求只会略微提高满意度。 预期需求：这些是用户对产品预期和期望的功能。满足这些期望会增加用户满意度，而无法满足则会导致满意度下降。 期望需求：这些是“可有可无”的功能，可以增强用户体验，但并非必不可少。提供这些功能可大大提高用户满意度，超出预期。 无关需求：无论产品中是否存在这些功能，都不​​会影响用户满意度。 反向需求：这些功能如果被纳入，实际上会降低用户满意度。在产品设计中识别并避免这些需求非常重要。 应用 Kano 模型：四步流程： 确定您的目标受众：明确定义您的用户是谁以及他们的需求是什么。 进行用户研究：使用调查、访谈或焦点小组来收集有关用户对不同产品功能的期望和偏好的见解。 对需求进行分类：根据研究数据，将每个已识别的特征归入五个 Kano 类别之一。 优先考虑功能：首先将开发工作重点放在满足基本需求上，然后是预期需求。然后优先考虑期望需求，以创造真正卓越的用户体验。 利用 Kano 模型进行产品开发： Kano 模型为产品开发和管理提供了宝贵的见解：...

未经证实的回报对财务的无声影响

未归因回报的无声威胁：它如何影响你的财务 未归因退货是零售销售中的独特挑战，因为退货无法直接与特定销售订单相关联。这给财务管理带来了诸多障碍，从准确的成本核算到问题识别和风险缓解。让我们探讨未归因退货对财务会计和管理会计的具体影响。 我经常会遇到财务专业人士甚至会计学生询问未归属回报对财务的影响。 让我们来分析一下这个问题：退货主要有两种情况——采购退货（也称为购买退货或反向供应）和销售退货。未归因退货特指销售退货，即仓库收到退回的货物，但不知道这些货物来自哪个销售订单。 要了解其影响，请考虑财务部门的结构，该部门通常分为财务会计和管理会计。财务会计侧重于记录、管理资金和编制财务报表。管理会计负责预算、规划和绩效报告。 现在，让我们来总体检查一下退货的影响：退货会导致库存水平上升、成本下降，同时减少应收账款和收入。 管理层需要深入研究这个问题，找出退货原因。退货是因为质量问题、客户不满意、快递员发货慢，还是仓库发货错误？如果是质量问题，是原始库存的问题还是运输过程中的损坏？ 关键点：未归因的退货会消除重要的销售订单信息！这使得查明根本原因几乎不可能。 对财务会计的影响： 成本计算挑战：如果您的成本核算方法依赖于批次，那么追踪与销售订单相关的退货具体成本就变得不可能。 库存成本失真：如果没有订单和批次信息，计算进来的库存的真实成本可能会出现偏差，从而可能导致财务报表不准确。 二次销售的复杂性：饮料等保质期较短的行业面临着独特的挑战。如果无法对未归类的退货进行批次追踪，则很难确定其剩余使用寿命。这通常会导致所有未归类的商品被注销，从而影响收入和盈利能力。 对管理会计的影响： 归因困难： 无法归因的退货会阻碍问题准确识别。如果缺乏订单详细信息，就无法快速确定问题出在采购、生产还是物流上。 错过的风险指标：如果没有关于未归因退货相关的客户人口统计和购买模式的明确数据，识别潜在的欺诈或恶意活动就会变得很困难。 总之，未归因退货会对您的财务稳定性造成重大风险。实施强大的销售订单跟踪系统、实施考虑批次信息的库存管理实践以及建立明确的退货处理流程是减轻这些风险的关键步骤。

揭示用户需求：从需求到更深层次的动机

深入了解产品需求：从想要到需要 作为产品经理，我们的生活围绕着需求而展开。从收集和分析需求，到确定优先级、细化需求，最终满足需求，了解需求是我们工作的基石。但我们常常陷入肤浅的思维陷阱，误将“想要”当成“需要”。这篇博文旨在帮助您突破这些限制，真正掌握产品需求的本质。 经典案例：从马力到汽车 一个典型的例子完美地说明了这一点：对更快马的渴望。福特汽车公司创始人亨利·福特认识到，用户不仅仅想要更快的马；他们还想更快地到达目的地。这一洞察力促使他开发了汽车——一种满足高效交通根本需求的解决方案。 这个例子强调了两个关键的区别： 外部需求（想要）：这些是表面层次的愿望，表现为具体目标或指标。“更快的马”代表了这一点，专注于速度的有形方面。 内在需求（需要）：这些是驱动我们行动的更深层次、更根本的需求。对高效交通的需求就是一个典型的例子，揭示了对便利和节省时间的根本渴望。 发掘日常生活中的隐藏需求示例： 让我们看一些日常场景： 大热天买西瓜：表面上是为了买西瓜，但内心深处是为了降温、解暑。 使用生产力应用程序：虽然表面上的愿望是更快地完成任务，但潜在的需求可能是更好地控制时间并获得成就感。 需求-欲望-动机链： 当我们理解需求、欲望和动机如何相互作用时，这些区别变得更加清晰： 需求（内部）：不平衡或未满足的需求会导致我们内心产生需求。 动机：这种需求驱使我们寻找解决方案并采取行动去实现它。 想要（外部）：根据我们的偏好和知识，我们形成特定的愿望（“想要”），旨在满足潜在的需求。 需求（可操作的愿望）：当我们有能力获得满足我们愿望的产品或服务时，就会产生需求。 将此模型应用于福特示例： 用户需要高效的交通方式来参加商务会议。 由于马匹速度慢而导致的延误促使他们寻找更快的解决方案。 他们最初想要一匹“更快的马”，但发现汽车也是一个潜在的替代品。 在体验到汽车的卓越速度和便利性之后，他们的愿望就转向购买汽车。 有了经济能力，他们就通过购买一辆福特汽车来满足自己的需求。 超越概念：深度思考助力产品成功 请记住，虽然马斯洛需求层次理论、卡诺模型和“痛苦-快乐-瘙痒”等各种理论提供了有价值的框架，但成功的产品开发的关键在于持续的深度思考。 努力了解您的产品所满足的核心人类需求，分析用户行为，并根据现实世界的反馈进行迭代。这一迭代过程由真正的同理心和创造有意义价值的愿望推动，最终将引领您获得产品成功。

制定客户反馈计划：NPS 及其他

掌握客户反馈：综合指南 客户反馈是任何成功企业的命脉。它让您了解客户的需求、痛点和期望，最终推动产品改进并培养忠诚度。本指南将指导您制定强大的客户反馈计划，从设计有效的调查到分析结果并与您的团队分享。 1.制定有效的客户调查： 选择正确的调查类型：虽然净推荐值 (NPS) 是一种流行的指标，但可以考虑结合其他调查类型，如 CSAT（客户满意度）、CES（客户努力指数）甚至开放式问题，以获得更深入的见解。 保持简洁：避免冗长的调查问卷让客户不知所措。重点关注关键问题，使用清晰简洁的语言。每份调查问卷最多包含 5-7 个问题。 利用多种问题类型： 使用评级量表（例如 1-5）来衡量满意度或推荐可能性。 针对特定偏好或人口统计提供多项选择题。 策略性地加入开放式问题以获得定性见解，但将这些问题限制为每个调查一个，以避免受访者疲劳。 2. 设计有效的NPS调查： 净推荐值 (NPS) 是衡量客户忠诚度和推荐您的品牌意愿的有力指标。 核心问题：询问您的客户：“以0到10为标准，您向朋友或同事推荐[您的公司/产品]的可能性有多大？” 细分和跟进：根据受访者的 NPS 分数（推动者、被动者、批评者）对其进行细分，并使用跟进问题来了解他们的反馈。 3. 开展客户调查： 样本量计算：根据您所需的置信度和误差幅度确定所需的样本量。为此，请考虑使用在线计算器。 频率和时间：理想的频率取决于您的客户群规模和业务模式。对于较大的客户群，请考虑每月或每季度进行一次调查。较小的企业可能会受益于每半年或每年一次的调查。 4.分析客户反馈： 跟踪...

共享充电宝能否找到新充电宝？

共享充电宝行业是否触及“终极极限”？ 共享充电宝行业似乎正面临危机。作为该市场的“第一股”，怪兽电源已未能保持昔日的辉煌，股价较巅峰期已暴跌超80%，2021年净亏损1.25亿元。另一家玩家小电科技近期也面临裁员消息，约2000人将受影响，占其总员工数的40%，且未承诺任何补偿，此前他们也曾两次上市失败。即便是搜迪和街电合并而成的逐芒科技，也过得不怎么样，频频传出市场部门裁员的消息。 这些迹象表明，共享充电宝商业模式可能“走到尽头”。但我认为这种情况不一定是坏事。大多数人只有在困难时期才会真正反思自己，行业也是如此。所谓的“死胡同”往往能激发行业创新和进步的动力。如果新玩家能够解决当前的痛点，就能释放新的可能性。虽然这些品牌的未来仍不确定，但克服逆境的故事总是引人入胜。 展望未来：潜在的解决方案 为了走出这个“死胡同”，以下是我对前进道路的想法： （1）关注产品力：过去，行业更看重快速扩张和抢占市场份额，而不是产品开发。现在，是时候反思和改进了。任何ToC业务都高度依赖产品和服务质量。这些要素直接影响客户体验，是企业的核心竞争力。对于共享充电宝来说，通过产品创新来打造差异化是关键。 值得庆幸的是，一些公司已经开始采用这种方法。闪充凭借“三倍快充”和每天10元的限价策略，颠覆了市场。其母公司品胜电子有效地支持了这一策略，使其成为一股强大的力量。 （2）继续通过渠道向下扩张：虽然大城市已经饱和，但品牌需要专注于向三四线城市扩张。由于经济增长放缓和消费者认知度较低，这会带来财务挑战。但从长远来看，随着经济的发展，这种商业模式在这些地区仍具有潜力。 （3）利用数据驱动运营：市场饱和，竞争加剧，品牌必须利用数据来获得优势。各公司通过广泛的充电宝网络收集大量用户租赁数据。通过分析这些数据，企业可以了解消费者的位置分布、使用频率、偏好和高峰时段。这可以实现战略资源配置，甚至个性化定价策略，即使在拥挤的市场中也能创造增长机会。 数据分析可以成为一种竞争优势，就像算法推动滴滴等平台取得成功一样。通过优化司机路线、高效匹配乘客和司机以及个性化服务，数据成为共享经济成功的重要基础。 生存与成长 我对共享充电宝的未来仍持乐观态度。这种商业模式通过提供便捷的按需充电解决方案，为社会提供了不可否认的价值。尽管目前面临挑战，但我相信这个行业会找到前进的道路。生存是最重要的，其次是增长。这些品牌只要坚持自己的愿景，在逆境中坚持不懈，就能铺就一条通往更光明未来的道路。

淘宝、抖音和京东如何应对价格战

电子商务低价的演变：从价格战到战略整合 电子商务的格局在不断演变，价格的作用一直是争论的焦点。虽然价格战一度占据主导地位，但淘宝、抖音 (TikTok) 和京东等平台现在采取了更细致入微的方式，将低价战略性地融入其生态系统。 淘宝的转变： 最初，淘宝严重依赖其“五星价格力”系统，该系统根据产品与平台内外同类产品的价格竞争力对产品进行排名。该系统模仿了以激进折扣而闻名的拼多多模式。然而，淘宝最近的“淘天”战略调整旨在淡化低价作为其主要关注点。淘宝并没有完全放弃低价，而是致力于为不同类型的企业和消费者提供量身定制的解决方案。 这包括： 加大品牌产品补贴。 引入更多具有价格竞争力的品牌。 通过 PXI（商店评级系统）而不是 DSR（产品评级系统）等指标来关注用户体验。 抖音的发散式做法： 以短视频内容闻名的抖音在经过六个月的大幅折扣后，已更明显地远离价格战。 该平台现在强调 GMV（商品交易总额）作为其主要指标，并利用两个不同的生态系统： 抖音应用程序：被动购物体验，低价可能不太突出。 抖音商城：活跃的购物环境，可能适合对价格敏感的企业。 这使得抖音能够满足多样化的消费群体，同时控制低价对其核心内容平台的影响。 京东对物流和细分领域的关注： 京东拥有强大的物流网络，专注于通过“京西自营”模式整合低价。这包括： 通过与当地企业合作，向低线城市扩张。 为小型品牌提供全方位服务的管理解决方案。 主要目标是利用京东现有的基础设施吸引这些市场的新用户并提高用户保留率。 结论： 虽然价格战可能在过去占据主导地位，但电子商务平台现在正在战略性地将低价整合到其生态系统中。这反映了一种向以下方向的转变： 差异化服务：针对不同业务类型和消费者群体提供定制服务。 生态系统整合：在特定平台功能中嵌入低价。 消费者细分：通过有针对性的策略满足不同的需求。 这种演变标志着电子商务格局更加成熟，平台力求平衡用户体验、业务增长和消费者不断变化的需求。...